乐鱼体育官网app下载-硬折扣研究系列二：传统零售商如何对抗硬折扣

文：戚特

来源：消费投资戚特（ID：gh_59bf61ad29c2）

上文聊到4家不同的硬折扣模型，Lidl和Trader Joe’s都在传统模型的基础上进行了大幅度的迭代。而这一篇文章我们主要聊聊面对折扣浪潮，传统零售商该如何进行策略应对。

而在我们的研究中，我们观察到针对硬折扣竞争成功的四种主要策略，其中两种可归类为防御性策略，另两种可归类为进攻性策略。防御策略主要侧重于通过改善零售商的价格定位来防止现有顾客流失。其包括降价反击策略和降级策略。

进攻性策略则是通过提供更多附加价值来避免与硬折扣正面竞争，这一策略在很多发达国家也取得了成功。这里又具体分为升级策略和价值定义策略。这些进攻性策略背后的基本思想是避免与硬折扣商正面交锋，因为他们的主要优势是：低价。进攻性策略试图进一步去升级消费者体验，从而开辟新的蓝海战场。

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面对来自硬折扣零售的竞争，传统零售商最常见的防御策略是进行降价反击，即通过直接降低商品价格来与硬折扣店竞争。这里面又分为2种手段：第一种是直接降低现有产品的价格，第二种是引入低价格产品线。

传统零售商与硬折扣店竞争的最直接方法是降低现有商品的价格。可以通过降低正常价格（EDLP零售商中常见）或开展更多促销（HiLo零售商中常见）2种方式实现。

典型如2017年沃尔玛向Aldi发起全面挑战，在阿尔迪强势的中西部和东南部11个州的1200家门店大幅降价。此前Aldi的价格比沃尔玛低约20%。而这一次降价动作，沃尔玛花费了60亿美元才重新夺回主导的地位。

又比如2015年澳大利亚，Aldi自有品牌产品比Coles便宜19%，比Woolworths便宜28%。在商品品牌部分，Aldi比Coles便宜6%，比Woolworths便宜14%。对此，Woolworths和Coles也是直接大幅降价，将价格差距缩小到10%以内。

采用降价反击策略的主要优点是实施速度快，消费者对降价反应强烈，食品饮料日化产品需求具有价格弹性，消费者对于价格变化会比较敏感。但是，这种策略很容易被竞争对手复制。比如，Target也针对沃尔玛降价的举措，启动数千个SKU的降价，因为Target认为沃尔玛的降价动作是针对于自己。但如果每家公司都开始降价，弊端是行业会出现价格内卷。

因此另一种策略是保持现有产品品牌和自有品牌的价格结构不变，然后引入低价自有品牌系列。

传统零售商通过推出低价自有品牌线来降低整体价格带也是比较常见的应对策略。比如，Tesco旗下的Tesco Everyday Value，Delhaize 旗下的365，Albert Heijn 的旗下AH Basic，Woolworths 的旗下Essentials，Kroger的旗下p$$t。2009年，法国家乐福推出了Carrefour Discount，该低价产品线包含了400多个SKU。

低价自有品牌系列策略需要结合品类特点。整体上来看，在质量或品牌驱动的品类中消费者仍然会选择高客单商品。但是在其他刚需类产品，消费者转移到低价自有品牌的意愿更强。典型如消费者会在日化和母婴中偏好优质自有商品，而在大部分食品饮料类目中会选择低价自有品牌。

但是我们也发现，传统零售商的商业模式和低价自有品牌的销量体量决定了，他们不可能提供与硬折扣店相同的质量。而且为了以低价提供产品，也必须在质量上做出妥协。单品利润也大大低于传统零售商的传统自有品牌产品。基于英国Asda和Sainsbury品类销售数据的研究表明，低价产品线不仅会蚕食传统零售商自有品牌的销售水平，而且会影响整体利润率水平。

但从好的方面来看，至少传统零售商可以宣传自己与硬折扣门店有相同的低价。

另外一种低价格产品线的策略是推出影子品牌。所谓的影子品牌，本质上也是自有品牌，只不过不体现任何零售商的logo，让你误以为这并非是自有商品。

不同人群对于自有商品接受程度差异极大，老年消费者对于购买明显是自有品牌的产品仍然会非常保守，更何况低价自有商品。考虑到这一点，澳洲零售商Woolworths就启动了一项战略。虽然保留了低价自有品牌Housebrand，但将其重新命名为Essential，并用特定品类的影子品牌取代了自有品牌Select。又比如沐浴露品牌Balnea、杀虫剂品牌First Choice、家用清洁剂Strike、护肤品品牌Voeu、洗发水品牌Herbal Sensations、宠物食品品牌Smitten、尿布品牌Little Ones和电池品牌Chevron。除了产品背面的小字之外，包装上任何提及Woolworths的内容都被删除，这种略带“欺骗性”的产品策略，反而取得了成功。

影子品牌定位为全新的品牌线，而非折扣产品线。产品之间也不存在完全的价格对标，每个品牌都是完全独立的。定价与Aldi基本持平，价格远低于传统零售渠道产品。例如，一包700克的Woolworths影子品牌Hillview奶酪丝售价为5澳元，而较小一包500克的Woolworths Select奶酪售价为6.29澳元。

Tesco在2008年尝试过类似的影子品牌战略，但却犯了三个错误。

第一，Tesco将影子品牌添加到其自有品牌架构中，而不是取代其自有品牌。

第二，产品之间有明确的产品线参考，因为所有影子品牌产品都有“折扣品牌”标签，该标签在包装上非常显眼。

第三，影子品牌不是以独立品牌的形式出现，而是以折扣线的形式出现。这些因素导致Tesco在几年后停止了所有影子品牌，因为破坏了原有品牌的产品体系·。

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第二种防御策略是降级策略。在这一战略中，传统零售商从价格和服务两个维度同时进行调整，在降低整体定价的同时，也大幅削减门店运营成本，如减少品类广度、人员服务等。相比于降价反击策略，这个策略相对更稳，因为毛利率的降低与运营成本的降低在同步进行。

在国际市场我们看到的案例是，荷兰传统零售商Vomar的转型案例。我们看到在Vomar管理层于2016年决定彻底改变Vomar的零售业态之前，公司收入一直多年来也是没有增长。但之后Vomar将12000个SKU减少到8000个SKU，又用自助服务取代掉了生鲜农产品服务，并降低了自有品牌价格与硬折扣的价格带对标。

这一系列动作的结果是导致毛利率下降2.5%。运营成本大幅削减，同时为了弥补利润损失，门店业绩也必须同步提升15%。

采取降级策略，传统零售商的另一种典型转型方式是收购折扣零售品牌或者新设立一个折扣零售品牌。

典型案例比如Penny，成立于1973年，曾经是一家独立的德国硬折扣商，1992年被Rewe集团以32亿欧元收购。又比如法国的Ed由家乐福于1978年创立，则属于传统零售商新设立折扣品牌的案例。

但事实证明如果企业没有硬折扣的基因，传统零售商就算转型折扣门店，其门店营收、坪效也远低于Aldi或Lidl，无一例外。比如家乐福在2011年就又出售了当时900多家门店的Ed品牌给DIA。

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升级策略是一种进攻性策略，零售商通过向购物者提供更多除价格外的价值来对抗硬折扣。比如增加额外服务、改善商品选品、提供更多便利或者更好的产品质量。典型的策略是对Wegmans、Whole Foods和Hieber等这样优质零售商的模型和理念进行快速复制。

比如，增加有机产品线。又比如开展线上业务：如Morrisons与电商公司Ocado在2013年开始联手。

另外一种升级策略是往社区便利门店去转型。随着城市化进程的不断发展，便利性在消费者决策过程中的重要程度越来越大。因此，我们也看到这些国外零售商为了寻求差异化，开始往便利化转型。例如Sainsbury Local、Tesco Express和Albert Heijn to Go。

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价值定义策略是一种更加激进的进攻策略。零售商通过重新定义什么是“高价值”来重新领导市场。也就是说零售商彻底放弃了低价策略，重新定位去开辟新的零售购物体验。但是这种竞争策略，我们在境外市场却发现取得了巨大的成功。

这里我觉得最好的例子是美国的Wegmans。Wegmans可以说目前已经成为全美零售业的旗帜，其门店一次次地以优质的服务和丰富选择给顾客全新的体验。优质的生鲜产品，员工训练有素且对客户友好，同时也有一群对商店非常忠诚的狂热粉丝。而我则愿意将其称之为美国的胖东来。

Wegmans为员工提供了大量奖学金，并派员工到世界各地学习有关食品的知识。《财富》杂志将韦格曼斯评为美国第二适宜工作的公司。2018年，Wegmans又开创了一种在北美全新的商店概念：将两层超市直接和购物中心打通。该门店总面积上万平米，一楼为超市，二楼整层作为餐饮区，并且直接打通到购物中心。

美国消费者呼吁Wegmans来本地开店，就如同中国消费者呼吁胖东来走出许昌，来自己的城市开店一样。

另一个例子是Hieber’s Frische Center。Hieber由Jörg Hieber于1966年创立，在德国南部经营了12家大型商店。Hieber超市的SKU高达45000种，其中50%以上来自当地采购。Hieber以葡萄酒品种而闻名，共有3000多种葡萄酒。每家店都有自己的风格，同时一些门店还展示各种艺术品。比如，一家商店的特色是用数千个啤酒瓶盖制成的饮酒人。Hieber超市还以其生鲜部门和员工的素质而闻名，其中包括前顶级厨师会在门店里做加工烹饪。此外，Hieber在其Lörrach店内设有一家自家啤酒厂，酿造Markt Bier品牌，并在Hieber店内独家销售。2013年，Hieber超市荣获“世界上最美丽的超市”奖。

传统零售商应该如何应对硬折扣模型的冲击？具体该采用哪种应对策略，需要结合所处的零售业态和市场竞争环境综合决定。

防御策略，尤其是降级反击策略，最适用于EDLP零售商，如沃尔玛、Asda或Hoogvliet以及仓储会员店。由于消费者的心理预期是价格最低，因此EDLP零售商和会员店必须将定价水平锚定在硬折扣门店的水平。尽管这种策略会降低毛利率且代价较大，但是从实际效果来看是最有效的，因为可以最有效的防止客户流失。

对于家乐福、Edeka或Kroger等更多以HiLo作为定价策略零售商来说，从实际情况来看，升级策略是比较务实的。进攻性策略尤其是价值定义策略，则最适用于精品零售商。

所以对于国内传统零售商而言，更需要关注其主要消费人群和目前的定价策略，综合制定应对战略。对于大多数国内零售商，采取降级进行反击可能是最直接的反应，但是从多种维度分析，升级策略其实是更加务实的。