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文：陈星星
来源：第三只眼看零售（ID：retailobservation）
近一个世纪以来，极致性价比是零售企业应对经济周期、消费需求变迁的主要手段。以此为特征的折扣店、会员店逐渐发展成为零售业态中的重要组成部分，且至今保持增长态势。德勤发布的《2023全球零售力量》显示，全球排名前十的零售商中，一半企业的主营业态涵盖折扣店或会员店。两家代表企业中，ALDI目前全球门店数超过了1万家，销售规模达到了1200亿美元。Costcco的门店数则超过了870家，2023财年营收达到了2400亿美元。在国内，传统零售业态面临增长瓶颈，2023年超市业态零售额同比出现0.4%的下滑。《第三只眼看零售》近期采访了解到，营收同比下降超过10%的企业也不在少数。永辉、中百集团、人人乐、步步高等上市企业亏损均超过亿元。与这一局面形成对照的是折扣店与会员店的快速增长，吸引了各方势力投入。过去一年，山姆在国内开出了5家门店。Costco新开3家门店，超过2019年—2022年开店数量总和。高鑫零售入局会员店，距今也已开出3家门店。截至去年12月，奥乐齐门店数量达到了50家。永辉增设了“正品折扣店”，盒马也宣布实施全面折扣化变革。此外，众多区域零售商以及创业者也进入了这一赛道。零售企业共同的目的在于，通过提供更具性价比的商品，提升企业竞争力。高鑫零售CEO林小海近期也公开表示，M会员店就是聚焦中产阶级的折扣店。但回顾全球零售业发展历程，不难发现折扣店与会员店虽然都被划归到了折扣业态中，主打极致性价比。但在具体经营逻辑上，二者也存在显著差异。这种差异体现在客群定位、盈利模式、门店模型等诸多方面。折扣店与会员店的经营逻辑分别是什么？它们为何能够实现殊途同归？零售企业在布局时，应该如何选择适合自身的业态？在《第三只眼看零售》看来，最初的业态选择与是否采取付费会员制，带来了二者在客群定位与盈利模式上的不同。因此，它们需要通过不同的方式来服务消费者、压缩经营成本等，而这对于企业的经营能力也有不同要求。“折扣店与会员店不是谁都能做的生意，甚至它们彼此也做不了对方的生意。”有从业者说道。01不同基因折扣店与会员店诞生于不同的背景下。折扣店起源于1913年在德国开出的一家食品杂货店。这家店在1946年被ALDI创始人阿尔布莱希特兄弟接手，由于早期商品数量较少，因此二人选择直接降价3%销售，提升竞争力。而低价契合二战后，德国经济萧条，消费者购买力下降的趋势，因此获得了快速增长。1961年，企业正式改名为ALDI，并于1967年开启了跨国扩张。1983年，全球首家会员店Costco在美国开业。其前身为成立于1976年的Price Club，这一企业主要服务于企业用户。例如，有批发商品需求的零售商以及需要集中采购办公用品、员工福利的企业。在企业发现普通消费者也有采购大包装商品的需求后，才推出了面向个人的Costco。折扣店自诞生之初就被看作是“穷人的超市”，其几次的快速发展均来自经济下行周期。上世纪80年代前后的经济滞胀时期，ALDI的年复合增长率达到了10%。90年代欧洲经济衰退的背景下，其增长率达到了8%。完全符合“人们的日子越难，我们的生意越好”这一论断。其优势主要是优质低价的商品。而另一方面，会员店的发展与美国中产阶级的崛起直接挂钩。近年来，会员店在国内能够长期发展，也是由于居民收入的提升，2019人均GDP首次突破了1万美元。因此，会员店更多与中产阶级挂钩。虽然在今天看来，无论是折扣店还是会员店，都有面向不同消费水平用户的商品，不能单纯将其区分为面向中产以上阶级和中低消费群体。但就实际情况来看，二者在客群上存在明显差异。折扣店更多则主要面向大众消费者，更讲究性价比的吸引力。举例来说，ALDI销售的商品中，食杂、生鲜占比接近90%，这部分商品的价格弹性较高。往往较小的降价幅度，都能够带来需求的增加。因此在这类商品上，折扣店更能塑造出自身的价格优势。而会员店仍侧重定位高收入、高学历的家庭客群。这部分消费者消费能力较强，购物以家庭消费为主，同时时间成本较高，因此追求高品质、高效率。会员店对于商品的精选和一站式购物的特性，能够在很大程度上满足这部分群体的需求。长江证券研报显示，2014年Costco门店周边居民收入中位数在5万美元以上。2022年其会员每年在Costco的消费达到了3449美元。尽管，时间已经过去了几十年，零售行业也发生了诸多的转变。但ALDI与Costco仍在折扣店与会员店的赛道中，处于绝对头部的位置。而最初的业态选择与时代背景，依然使其在经营上存在不同。02模式差异折扣店与会员店的差异在概念层面上就已有所体现。《零售业态分类标准》显示，折扣店是店铺装修简单、提供有限服务、商品价格低廉的一种小型超市业态，自有品牌商品数量高于普通超市的自有品牌商品数量。会员店则被定义为，以会员为目标顾客，实行储销一体、批零兼营，以提供基本服务、优惠价格和大包装商品为主要特征的零售业态。从定义看，最大的差异在业态上。折扣店更像是一家社区店，而会员店则具备批发市场的属性。这种差异，在门店端有直接体现。从门店选址上看，折扣店多开在人流量较大的区域，例如，居民区、学校等。门店面积则主要集中在500-1500平米之间。但由于需要考虑租金成本，因此门店往往不会选择最好的位置。会员店由于需要的门店面积较大，因而远离市中心，开在城郊结合的地方，门店面积通常会达到上万平米，具备批发和零售两种功能。同时需要设置大面积的停车场。仅这一点就已经带来了客群的差异。会员店更远的距离和更大包装的商品，决定了其主要面向有车一族以及家庭用户。他们的购物频次相对更低，客单价更高。而折扣店的用户覆盖则更广。从商品层面上看，折扣店最初的SKU数仅为600—800个。后续，逐步增加到了800-4000之间，以食杂销售为主，同时兼做生鲜品类。商品在规格上与传统超市没有太大差异，主要面向个人消费者。会员店的SKU数则在3000-4000左右，覆盖商品更为全面，涉及食杂、生鲜、3C家电、珠宝美妆等产品。在规格上，多为大包装的商品。“Costco什么东西都会卖，从生鲜、日化商品到大家电甚至房子，我们都能找到自己想要的商品。”Costco的会员说道。折扣店与会员店在经营中都选择了，瞄准生活刚需，在商品上做精选，压缩SKU数量。这使企业能够通过发挥规模效益，降低采购成本。同时，更少的SKU也能够降低门店运营过程中，补货、理货的难度，减少人手，以此带来运营成本的降低。但相较而言，会员店的做法更为极致。在SKU数量相差不多的情况下，会员店的面积更大，覆盖的品类更多。通常同类商品只提供1-3种可供消费者选择的商品，能够更好满足消费者“一站式购物”的需求。同时消费者有囤货需求，因此会员店的单品采购规模更大，价格优势更为显著。事实上，即便在国内市场山姆与Costco的销售规模远不及阿里、京东以及永辉等零售企业，但其商品售价也具备明显优势。曾有媒体随机选择了15款商品做价格对比，其中山姆只有4款商品的价格没有低于京东和天猫。据JP Morgan数据显示，以沃尔玛的商品价格为基准，Costco的全品类商品单价比其便宜30%，比ALDI低14%，比全食超市低58%。压缩中间环节，参与到商品的开发、生产之中，也是会员店与折扣店的特征所在。但在自有品牌商品的占比上，二者则存在差异。据了解ALDI自有品牌商品占比已经超过90%，但Costco、山姆的自有品牌商品占比则不足ALDI的一半。在无界创新资本合伙人蔡景钟看来，这是由于会员店销售的家电、奢侈品等商品，消费者注重其品牌，对于自有品牌商品接受度相对较低。而折扣店销售的食杂、生鲜类产品，消费者的品牌认知度相对较低，因此更适合发展自有品牌。事实上，Costco食品类的自有品牌占比较非食品占比也相应高出了11%。03赚钱逻辑折扣店与会员店的共同点是，以一套低成本的运营体系，让商品低价销售同时还能维持合理利润。这一体系，涵盖了商品开发采购、门店运营以及物流仓配等各个环节。无论折扣店还是会员店，门店呈现都十分简单，少有装修痕迹，也没有营销费用。在物流上，不少商品在24小时内就可以从仓库进入门店，在门店也多采用叉车作业，整件陈列。上述因素共同作用，使得折扣店与会员店能够以远低于传统商超的利润经营。目前，折扣店与会员店的利润毛利率都在14%左右，净利润则在3%—5%。而传统商超往往需要20%的毛利率才能覆盖成本。但区别在于，折扣店与会员店的盈利模式完全不同。折扣店仍然是以商品差价为主要的盈利途径，但会员店则是通过会员费赚钱的。这也加剧了二者在客群、商品等层面的差异。Costco最新财报显示，会员费对于企业的利润贡献已经接近70%。从这一角度看，会员店更像代理商，收取一定的服务费，雇佣买手为消费者提供商品筛选、采购服务。在蔡景钟看来，支撑一家上万平的会员店经营，必须先锁定客户，收取会员费用。这一点，对于企业的定价方式有直接影响。他表示，因为会员费提供了利润，定价依据更多来自成本，商品的售价能够覆盖运营成本即可。一个典型的案例是，Costco规定商品的利润不能超过14%。但折扣店因为需要从商品上赚钱，因此会参考商品的市场售价，商品毛利率也相应会更高。会员制也带来了用户筛选，是否愿意付费淘汰了部分不具备消费能力的群体。另一个意义在于，付费会员制划分出了精确的用户圈层，这部分消费者有着相同的购物需求。因此会员店可以针对此，选择重合度最高的需求，进行精准的商品开发。从这个层面来说，会员日常生活所需，且能够标准化的商品和服务，都能够进入到会员店进行销售，更讲求商品种类的丰富。而折扣店面对的则是更广泛的用户，其吸引力更多体现在价格层面。更多需要实现商品的极致性价比，销售生鲜、食品等高频刚需类产品，提升用户到店频次。同时在门店选址上，也需要离消费者更近。今天来看，在商品性价比以及经营效率的竞争上，会员店与折扣店都有传统零售无法企及的优势。在多位从业者看来，这些优势都需要较长时间培育，成熟的会员店与折扣店模式也很难成功复制。“会员店意味着企业需要从‘坐商’走到‘行商’，需要主动去卖会员卡，维护会员。这些都不是容易达成的事情。”蔡景钟说道。对零售商来说，要让消费者愿意付费，则需要有高性价比商品、能够满足一站式购物的商品结构，其他渠道买不到的独有商品，以及足够的停车位和其他服务。而一旦不能保持上述优势，企业则会面临用户不续费的问题。折扣店虽然有着天然的流量优势，但由于缺少会员费这部分收入，运营成本压力更大。同时，在没有会员体系绑定的情况下，如何留存用户，也是必须考量的命题。但共识在于，现有企业必须不断提升在商品、运营层面的竞争力，调整原有的经营模式，才能够适应新的市场需求。而这也是Costco、ALDI能够穿越经济周期，发展至今的根本原因。