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“离开许昌，你去了别人的地盘，先不说各种成本，很多地头商人和供应商就会排挤打压你，这是很现实的问题。”
文：安晓
来源：螺旋实验室（ID：spiral_lab）
爆改的风终于还是吹到了永辉。
近期，胖东来“爆改”的永辉郑州信万广场店终于开业。在19天的闭店整改中，胖东来从人、货、场三个维度入手，力求“先把永辉救活”。
人，即组织文化升级，人性化管理，实现“全员涨薪”，员工工资从2500/月提升至4500/月，严格贯彻每天8小时工作制，员工工作时间满一年可享受10天年休假。
货，即产品结构升级，下架品质销量不稳定商品10841个，重新规划单品数12581个，实现新增单品占比80%，梳理后的商品结构达到胖东来商品结构的90%以上。
场，即终端场景升级，取消强制动线，拓宽卖场通道，新增烟酒柜、顾客休息区等，让超市与卖场更融合，体验更加一致化。
据到过现场的顾客爆料，“爆改”过的永辉在一天中最热的时段，排队进场的人都要等半个多小时，早上超市开业刚30分钟就开始限流，卖场其他商家也跑到队伍周围揽客，可以说直接拯救了整个濒死的商场。
近几年，胖东来几乎被零售行业捧上神坛，不少知名商超都请老板于东来前去点化，胖东来全线飘红的背后却一直为自己走不出许昌而耿耿于怀。此次爆改可以说是胖东来“走出许昌”的另一重探索，但此前多次尝试都没能闯出来的路，这次套上永辉的外壳就能走通吗？
01
胖东来困于方寸之地
自1999年于东来把“量贩”业态引入许昌后，2000-2011年这十多年时间，借助国内市场10倍速发展的利好，胖东来试遍各种业态，初步完成了从街头小店到现代化商贸集团的华丽转身。
但2012年，于东来在品牌势如破竹的态势下突然停止了胖东来在许昌的扩张。当年1-9月，他一共关闭了胖东来旗下盈利的16家门店。
对此，于东来表示，“我们扩张得有点快，不如以前做得那么好了。服务不达标，让顾客失望，更浪费员工的青春。这都是我早期盲目发展酿下的苦果。”这是胖东来发展史上的首次主动叫停。
回顾2005年，那时还在“襁褓”中的胖东来走进新乡。
2015年，因为门店服务和产品跟不上统一标准，于东来再次主动叫停，宣布撤销新乡店。后经新乡百姓和官员苦苦挽留，才决定整改后于2016年再次开店。
于东来的两次叫停让胖东来自1999年来发展至今仅13家门店，许昌10家，新乡2家，禹州1家。
很多外地消费者表示胖东来产品和服务这么好为什么不能开到大城市，这背后除却创始人于东来的主观想法，更多还是各方面成本太高的客观因素导致。
2015年新乡门店就曾因房租上涨差点闭店，更不用说其他高线城市。于东来以郑州为例，如果郑州开店，一线员工的基础工资就得在5000块钱左右，但郑州房价目前在一万五上下，员工辛苦工作十年不吃不喝，可能都买不起一个房子。
以许昌门店的工资水平很难在郑州找到合适人才，没有合适的人才，胖东来这种高水准服务就展现不出来。或许有人会说，那就把利润拿出来给员工多发些工资，这样门店就能在郑州开起来了。
但大家都知道，胖东来的产品利润非常低，去年还因为“一件羽绒服仅赚3毛钱”冲上了热搜。
而且胖东来每年利润实行着“三三三”的分配机制，即30%用于先付下一年的成本，30%分给所有员工，剩下的30%则用于社会捐献。老板只留10%，这意味着他没办法拿高薪去市场上抢人。
或许胖东来也可以降低产品和服务标准，先在高线城市开起来，反正胖东来的名声已经打出去不愁没有消费者。但那样就与于东来创办胖东来的初衷背道而驰，与其说它是胖东来，倒不如说它只是个挂着“胖东来”招牌的普通商超。
02
“DL胖东来”品牌走出许昌
胖东来商超虽然还没走出许昌，但品牌“DL胖东来”却先走了出去。螺旋实验室注意到，胖东来线上商城下单已可选择除许昌外的其他城市。
线上商城分为胖东来超市、胖东来珠宝及胖东来茶叶三大板块。线上商城内商品均为胖东来自营品牌产品，在超市板块，包含日用、粮油、食品饮料、图书及东来礼箱等五个类别。
从线上商超来看，基本上胖东来目前能够供应的产品并不多，尤其在一些消费者认可度较高的自营产品上，胖东来目前还只能依靠线下商超出货。
在此前爆改步步高超市的过程中，在商品结构上，胖东来就一口气下架步步高70%的商品，并引入胖东来自营品牌，特别是热卖商品。这一举措也立竿见影，调整后，“DL胖东来”系列商品占到了步步高超市销量的1/3。
永辉超市商品结构调整后，也引入了大量的胖东来自营产品，包括胖东来芒果汁、自由爱白酒、燕麦片等，其中钩子产品胖东来网红大月饼、DL精酿小麦啤酒更是做到了上架即空的火爆。
曾几何时，因胖东来自营供应链无法迅速扩大产能，许昌和新乡的胖东来门店都时常出现断货现象，更不用说供应线上商超和永辉和步步高等连锁商超。
此次胖东来通过“爆改”商超卖场，不仅完成了自有品牌的输出，更实现了“DL胖东来”的渠道拓展，本质上是扩张，用别人的“场”卖自己的“货”。因为是胖东来自营品牌，所以定价和利润也掌握在胖东来自己手里。
这得益于胖东来背后独特的供应链体系。其实早在2001-2002年间由许昌胖东来商贸集团、南阳万德隆公司、信阳西亚和美商业股份有限公司、洛阳大张公司，共同发起、共同组建的联合采购、联手发展的“自愿连锁”组织机构，即「四方联采」。用更大的采购量换取更优质的价格，获得最低采购价格，只为降低供应链成本。
这两年「四方联采」体系产能扩大，出货更稳定。再加上物流配送条件的改善，才使得胖东来有余力能够帮扶其他商超。
自成立以来胖东来一直在努力构建自己的物流体系。
2021年1月，投资超亿元的新乡胖东来物流中心竣工，该物流中心的建设和使用，给胖东来带来了更扎实、雄厚的储备能力。经过两年的运行，该物流中心不仅能快速补给胖东来门店，更是给线上商超和永辉、步步高等售卖“DL胖东来”产品的门店提供有力支持。
03
“爆改”的效果能持续多久？
当“爆改”的高温冷却，我们再对比胖东来和永辉的规模来看。不得不说，对于永辉，胖东来也只能帮到这儿了。
胖东来虽然每个门店业绩都不错，但整体规模只有13家门店，而且大部分都集中在许昌。我们知道，商超最核心的能力就是对产品供应链的掌控，只有物美价廉的商品才能让消费者不停回购。
于东来也曾说过：“胖东来这个品牌在许昌是很有优势的，很多供应商都愿意薄利来和胖东来合作，而且还是拿出产品的最高品质。但离开许昌，你去了别人的地盘，先不说各种成本，很多地头商人和供应商就会排挤打压你，这是很现实的问题。”
而且胖东来一直以来的供应链模式「四方联采」并不容易，早在2002年，上海永乐和北京大中电器联合其他地区的7家家电连锁联盟，成立“中永通泰”还有后来2004年中国第一家超市采购联盟“上海家联采购联盟”，但由于联盟内部和外部种种原因，最终留下的只有河南许昌的“四方联采”。
目前永辉超市已在全国发展超千家连锁超市，业务覆盖29个省份，近600个城市。这样布局全国的品牌，未必适合胖东来的区域运营管理方式，胖东来的“四方联采”供应链模式更是水土不服。作为区域零售商的胖东来，恐怕很难解决这最关键的问题。
不过对于目前已经初步形成市场口碑的胖东来自营品牌来说，借助永辉的广阔渠道铺货，也有利于胖东来获得更大的规模优势，进一步降低做自营产品的成本。
胖东来自创立以来，服务模式和产品结构已经被外界都摸透。每天来胖东来偷师学艺的商超老板们很多，胖东来从来不防着，直接把所有产品供应商的名录、电话挂在墙上，让老板们去拍照。
而对于消费者而言，能够在更多的永辉超市买到胖东来的自营产品，甚至于享受到和胖东来相近的服务体验，或许这也是胖东来另一种走出许昌的方式。