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Company news
文：肖超
来源：窄播（ID：exact-interaction）
这是《窄播Weekly》的第22期，本期我们关注的商业动态是：娃哈哈需要一个怎样的接班人。
宗馥莉辞职信一事发酵多天仍没有定论，实际上很难很快有定论。辞职信背后映照的是从上世纪80年代走出来的这批传统企业身上普遍存在的一个共性问题，即股权与控制权的矛盾；以及食品饮料这个行业之传统、惯性。
且这两者是有相关性的。
因为行业之传统，所以娃哈哈即使不做大的调整和改变，也可以依赖老品和分销渠道，稳坐山头数十年，慢慢下滑也依然是行业头部。既然可以「坐吃山空」，那么宗馥莉所代表的新势力，就很难在内部拥有真正的话语权。
宗馥莉是娃哈哈集团副董事长、总经理，拥有名义上的集团管理权，同时实控娃哈哈多条生产线。但她并不是娃哈哈集团的大股东，即便完全继承了宗庆后的股份，依然只能是第二股东。
所以，这一次宗馥莉辞职事件，不能算是一个标准的二代接班问题，也不仅仅是股权问题。而是股权构成、行业特性、领导与管理能力，以及历史因素搅合在一起的综合问题。
这可能是与娃哈哈同时代的公司们普遍会面临的问题，一些早已上市实现管理现代化的乳品公司，甚至至今依然会受到传统势能的困扰。
强人按压下的旧问题从上世纪80年代走出来的企业或多或少都会遇到时代的局限性。包括地方资本力量，工厂起家的派系力量，构成了企业中的旧势力。
一些企业抓住机会完成转身，完全走向市场化，比如美的。一些企业因为各种原因，更早的暴露出问题仓促收场，比如比娃哈哈更早创立、更早出名，甚至启发了娃哈哈「喝了娃哈哈，吃饭就是香」口号的健力宝，就在经过了快速发展的10年后，因为没有处理好类似关系， 迅速崩盘。
娃哈哈属于第三种。旧势力至今扮演重要角色，公司控制权一直归属明确，娃哈哈的业绩表现也一直位居行业头部。
从股权结构来看，娃哈哈最大股东是杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司，持有46%股权；宗庆后本人持股29.4%；娃哈哈集团的职工持股会持股24.6%。
作为股权比例和控制权不统一的传统企业，娃哈哈之所以可以安全走过近40年，与宗庆后本人的能力密切相关。
宗庆后是典型的强人创始人，娃哈哈过往发展证明了他的管理能力和团队威望，达娃之争的胜利也足够说明问题。
所以他在世时，能和职工持股会团结为「统一行动人」，并独掌大权。当宗庆后去世，将多个小股东拧成一股绳的力量不复存在，娃哈哈回归到三权分立的局面，成为今天宗馥莉辞职的伏笔。
宗庆后早就意识到这个问题，2006年达娃刚开始舆论战时，他就曾公开表示，国资从娃哈哈退出难度不大，只是当时娃哈哈身陷达娃之争没有精力完成——甚至娃哈哈一定程度上正是借力自己国企的身份、民族品牌的身份，才更顺利地赢下了这场纷争。
待到2009年达娃之争结束，娃哈哈不再是当年的娃哈哈，企业转身的好时机也已经过去。娃哈哈实际上一直带着一个没有解决的问题在往前走。
宗庆后也很早就在思考接班人的问题。
2015年发布的宗庆后口述自传《宗庆后：万有引力原理》中提到，2009年达娃三年诉讼落幕时，宗庆后有意培养女儿宗馥莉接班，并给了她许多支持。比如把娃哈哈销售系统一分为二，二部由宗馥莉负责。之后，一部分一部之前的畅销品和新品的生产、经销逐渐划归二部。现在，宗馥莉已经是娃哈哈多条上下游产业链的实际控股人。
但对于女儿如何接班，宗庆后一直在两种模式中摇摆，一种是宗馥莉只是大股东、投资人，另一种是宗馥莉掌握股权，也负责管理。
2019年《福布斯》亚洲版的采访中，宗庆后还曾提到，女儿已经接管了一些工厂，但「她愿意接手更多吗？我不知道。」如果宗馥莉有自己更想做的事，他也会花时间寻找职业经理人。
职业经理人显然没有找到，宗馥莉如何接班目前看也存在不确定性。
饮料有巨大惯性，谁是管理者显得不那么重要？之所以娃哈哈能在有明显不确定性的情况下依然处在行业头部，除了宗庆后是个强人，还与饮料是一个有巨大惯性的行业有关。
作为极其依靠线下分销的品类，全国性的饮料品牌需要覆盖350万至400万个终端销售网点，它们大都是各类小型食杂店和夫妻老婆店，单体看似脆弱但汇集起来就是蚂蚁雄兵。对于饮料品牌来说，进入难、服务难，被替代也难。
终端单价只有几元的饮料被嵌入到深度分销这张巨网之中，从制造商、一级批发商、特约二批商、二批商、三批商再到终端的层层设置，配上动辄上万人的销售人员和服务人员，中间环节无数。对于品牌商的成本控制和组织能力，都是极高的要求。
一般来说，饮料公司的年销售额超过十亿后，通常将整体迈上台阶，超过五十亿后，就很难再掉下来。
娃哈哈是深度分销网络的缔造者。如我们曾在《从娃哈哈到元气森林：深度分销的红与黑》中提到的那样，1994年娃哈哈第一次在经销商大会上发布联销体体系，标志着深度分销模式正式登上国内舞台。
这张网络奠定了娃哈哈的成功，创始人宗庆后在2010年、2012年和2013年三次成为中国首富，娃哈哈巅峰营收2013年达到783亿元。在同一年，腾讯营收600亿元，阿里营收500亿元。
这张网络也在为娃哈哈的下滑托底。诚然娃哈哈在巅峰后逐渐走向下坡路，现如今业内对娃哈哈不管是渠道能力还是产品能力的评价也都并不高，但2023年，娃哈哈的营收仍然超过500亿元。
这意味着，娃哈哈确实不再是第一了，但它仍然排得进前三。
支撑娃哈哈如今营收的，也仍然是那些在货架上存在了二三十年的超级大单品。娃哈哈八宝粥推出于1992年，纯净水和AD钙奶面世于1996年，营养快线和爽歪歪诞生于2005和2006年，仅靠后两者就一度贡献娃哈哈300亿元的销售体量。
但这些国民单品卖的越多，就越是给娃哈哈的新品创新带来阻力。深度分销核心在于「利为基础，义为保障」，没有利，也没有更强的渠道掌控能力，基本盘太稳固，没有经销商愿意在有限货架上把老品拿出去换新品。
所以直到今天，除了宗馥莉作为二代首次主推所以被市场关注的Kellyone果汁，娃哈哈几乎没有什么其他令消费者印象深刻的新产品出现。
其实娃哈哈的上新速度并不低，这些年无论是气泡水苏打水还是咖啡饮料无糖茶，风口也一个没落下。其官网称，娃哈哈目前涵盖包装饮用水、蛋白饮料、碳酸饮料、茶饮料、果蔬汁饮料、咖啡饮料等十余类，共计200余款产品。
行动了，但没行动出什么水花，所以更像是坐吃山空，虽然背靠的起码是一座乞力马扎罗。
不过，说娃哈哈缺乏活力，同为国内饮料前三的可乐和康师傅不也一样；说娃哈哈产品老旧，那比娃哈哈八宝粥早100年诞生的可乐又是什么祖师爷级别。
从这个意义上，在一条缓慢下山的道路上，娃哈哈只是需要一个普通的守业人，不折腾，不动老本，就算合格。最后娃哈哈的话事权无论属于谁，如果这个人不是强人、没有奇招，可能对娃哈哈的发展来说都差不多。
再换个角度看，离开宗馥莉，娃哈哈依然是娃哈哈；离开娃哈哈，宗馥莉或许是更好的宗馥莉。